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王正华:“省”出来的中国民营航空第一人

Writer: admin Time:2019-12-05 02:30 Browse:

  从古至今,创新始终是引领一个国家和民族发展的动力。翻开世界商业发展史,我们发现那些基业长青的企业,都以创新取得成绩,每个人的创新创富都与时代紧密相关。大型季播节目《创新者》持续探访中国最具创新代表性的企业家,分享他们的故事,探寻背后的创新法则。

  此次,著名财经主持人陈姝婷走访了中国民营航空第一人——春秋集团董事长王正华。他从一家小旅行社起家,创立了春秋航空,并在30年间将其打造成为国内首家上市的民营航空公司。他对标美国西南航空的低成本商业模式,并且以身作则,作风简朴,一栋办公大楼三十年从未装修,一条裤子20年打满补丁仍不舍得丢弃。他把“节省”这个词,写进了企业的基因。在访谈中,王正华讲述了春秋是如何从一个两平米的铁皮亭子起家,发展成为各项经济指标全国第一的航空旅游集团。而他的目标是让春秋走向世界,成为全球第一。

  节目中,复旦大学经济学院院长张军,中国国际工商学院市场营销学教授王高,以及央视财经评论员张春蔚等三位学界专业嘉宾也将共同讨论,解读春秋航空的“春秋”大业。

  春秋航空是国内民航业中以精细化著称的知名航企。董事长王正华出生于1944年,1981年创建春秋国旅,做到第九年,已经成为中国国内旅游第一位。在旅游业做出成绩之后,王正华一路狂奔,又在中国低成本航空之路上迈出了第一步。

  “当时,我每一个季度都会写报告给民航总局,后来总局运输司的一位司长连看几篇,写了好长的赞美我们的话,表示要研究春秋现象。这在当时是非常创新的。”

  2004年,春秋航空被中国民航总局批建为国内首批3家民营航空公司之一,2005年7月18日,机尾上饰有3S标记的春秋航空A320-214型客机从上海虹桥机场起飞,春秋航空成为国内第二家起飞的民营航空公司。王正华说,机会就是会降临在有准备的人身上。

  “有人问我,你知道你有多少对手吗?家门口有东航、上航,南面有厦航、深航、南航。你凭什么还敢杀进来?”从2005年首飞,到2006年仅一个完整年,春秋航空就实现了盈利。王正华用数字让旁人心服口服。

  2004年初,王正华开始向美国西南航空取经,作为全球低成本航空公司的追随者,春秋航空一直坚持降低成本,能省则省,不断降低票价。

  “想要做什么,我就要看这个领域里全世界做得最好的是什么样。这就是我的目标。向它学习,然后不断跟着它往前走。美西南的模式是让价格保持在市场上的竞争优势,成本足够地低。比如,我们现在的飞机,座位数比较多。一样的空客320,别家座位150多个,我要180座,去掉头等舱,提高客座率,也包括飞机利用率的提高。细致到飞机上装多少水,多少备用油,都要精打细算。为了保证安全,油要多带一点,但在最大空间里保证够用就行了。降低成本的办法有千千万,但是第一条就是你作为公司主要领导,必须带头降成本。

  “除了安全和员工的工资,其余都要省钱。”王正华本人就是这样践行的。2015年,他的个人财富跻身百亿富豪榜,但对他来说,一切都还是最开始的模样,就像他的一套西装穿了20多年,不曾改变。

  中国国际工商学院市场营销学教授王高评价,如果以低价格模式作为核心竞争力,那么从企业的前台、中台、后台每一个环节都要控制成本,成本的节省是要进入到企业基因和文化中的。

  节目主持人陈姝婷在访谈中看到,董事长要把企业文化传承下去,正是要从他个人的点滴作风中开始渗透,才能影响到整个公司,否则,很难让外界信服。

  “做低成本的时候,不得不对旅客也进行一些限制。我们不供餐,行李标准适当减小,航班延误在一定范围内不做赔偿。这些限制条件,在买机票的时候就已经写明。但仍旧有旅客在购票后发生罢机事件。”春秋随后提出了“暂无能力服务旅客”的“黑名单”。最开始的五六年“痛苦不堪”,“但是既然你认定了这样的规则,就要一直这样做下去。你要坚持自己的定位,并且去创造适合你的规章制度。”如今,各大航空公司都开始执行类似的操作方式,民营的春秋航空成为了业界大佬们的学习标杆。

  央视财经评论员张春蔚评价,春秋“拒绝客户”恰恰是一种职业化选择,而这种选择推动了行业规则的改变。

  在王正华看来,低成本模式是民营航空的唯一出路。“四小时以内的航程,80-90%都用低成本的操作模式,不仅是民营公司,一切大公司都会来学习。” 复旦大学经济学院院长张军对此表示认同,“民营航空的空间不大,准入壁垒较高,王正华应该是结合了自己创业经历,才得出这样的结论。”

  对标其他大型或是国有航空公司,春秋到底有怎样的优势?节目主持人陈姝婷发现,春秋的特殊之处在于,它不仅有航空公司,还有自己的旅行社,两者兼容,使得旅客出行形成了“闭环”。这也是王正华的低成本和差异化战略根基与底气所在。

  中国国际工商学院市场营销学教授王高认为,春秋模式不仅在中国,乃至全世界都具有其独特性。低价位本身就选定了一批目标客群,而拥有自己的航线又可以给旅游业务带来更多灵活的价格空间,再反哺到航空,两者相辅相成。

  目前的国内情况看来,旅游的增量市场仍旧呈现向上趋势,而航空出行的市场也是同样。节目主持人陈姝婷看到,当市场的增量与存量都在同步上升的时候,春秋充分利用了国内旅游发展的上行趋势,获得市场红利。

  春秋航空以提供单一机型,单一舱位,差异化服务为特色 ,在当下民航领域日益激烈的竞争下,实现了利润增长。这其中,业余春秋的信息技术系统建设密不可分。

  “可以说,在旅行社中我们是最早使用信息技术的。80年代后期90年代初,我们在在全国有4000个网络代理,这在当时绝无仅有。互联网起来后,我们主要力量也转到了航空业务,订票系统、离港系统,全都是自主开发,当时的销售系统甚至用到现在。至今为止,全国还没有第二家航空公司拥有自己的订票系统。”王正华说,未来一定还会不断加大技术投入,“包括5G,并且我们将在整个虹桥机场实现全程自助化,从买票、值机、托运大安检,全部无人化操作。”

  中国国际工商学院市场营销学教授王高也认为,新技术的发展对春秋航空是绝对有利的。“5G、物联网、AI等技术的发展可以大大提高效率,减少人员参与。在不牺牲效率和客户体验的前提下,技术能够减少很多环节上的成本。在技术端的一次性投入可以在运营端长期控制成本。这正是春秋一贯追求的战略目标。”

  自从2017年,王正华把春秋航空交给了大儿子王煜之后,王煜把过去公司直线式权力集中的管控模式创新成为现在的矩阵式结构,以便各部门更好地横向协同。一场公司内部的变革正在获得超出王正华预期的成果。而王煜也坦言,自己仍然受到父亲很大影响,尤其是企业文化、为人处世、行业前瞻性上的见地。

  “一开始我撂下两句话,第一,你发展慢一点,每年实现3-5%的增长,我就满意了。结果他做到了每年15%,超出预期!”王正华“退休”的时候,连带着各部门主要领导20余人一起退居二线,而这种退,又不是全然不做事。“职务下来,岗位不下来。你还是要担负责任,只是把决策的权力留给后来人。这样,我们的传承非常平稳。”

  节目主持人陈姝婷发现,在传承企业交接棒的过程中,王正华对于公司管理架构也是经过了一番精心设计。他把一切都想好了,甚至是可能碰到的问题,以及需要提前预备的弥补方案。

  央视财经评论员张春蔚认为,把技术岗放在很重要的位置,既承认老员工的价值,又很好地实现了新老过渡,是相当“聪明”的做法。

  复旦大学经济学院院长张军则将其归结为“中国智慧”,“就像传统的师傅带徒弟一样,带有中国传统文化的印记。”

  在全球经济一体化的环境下,春秋或许成为中国民航业走出去的一个样本。复旦大学经济学院院长张军表示,春秋航空在国际航空业积累的印象,某种意义上可能改变世人对于中国航空工业的基本看法。

  多年的低成本经营为春秋沉淀了庞大的客户群,并且具有多次消费的可能,相对粘性比较高。近5000万日活的背后,蕴藏着更多巨大的可能。如何利用好这些沉淀下来的核心客户,与更多平台进行交互与融合,激发更多消费的活力,或许是春秋的下一波机会。

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